王淑滨

    制度环境是大学办学质量和办学效率的保障。如何科学治校，建立有效的制度环境是我们一直都在思考的问题。面对新的办学形势，美国大学高度重视制度环境的建设。加州大学伯克利分校从大学管理哲学、管理价值、管理观念入手，积极推进大学管理制度的重大改革和建立自我监督机制，确保大学的质量。

    1、引入竞争机制，用制度做保障留住有潜力的年轻人

    世界上所有办学成功、特色鲜明的大学，都是在激烈的竞争中求生存、求发展的产物。竞争最具有潜力的人才始终是大学成功的关键。对此，加州大学理事会和校长形成了一种共识：没有竞争性的工资和福利待遇，大学就不可能招到和留住最具有潜力的学者和专家。因此，加州大学理事会提出教授工资采取竞争机制，并采取了切实有效的措施。在伯克利，不同级别教授之间的工资要与美国其他同类大学如哈佛、耶鲁和哥伦比亚等8所顶尖的大学保持一致或高于它们的工资。这些顶尖的大学每年都会出版教授工资的基本数据，伯克利就以这些基本资料为依据，评价本校教师工资水平和福利待遇。根据1997年的统计，伯克利教授工资普遍高于美国顶尖的8所大学1.6%。为了真正使有成就的年轻教授受惠，在工资晋升上加州大学系统采取了一系列措施向年轻教授倾斜。比如，在加州大学教授工资系列中，我们从具体的调资规律来看，工资增长最快的是助理教授和副教授，而不是正教授。晋升工资的标准主要根据发表文章、教学、课题经费和参与教授会工作等，目的就是鼓励年轻人快出和早出成果。此外，在人才的使用和晋升上，加州大学伯克利分校并不拘泥于形式。对于真正有潜力的人，制度总是向他们倾斜。

    2、实施科学与民主的决策机制，形成良好的制度环境

    美国大学内部高层管理一般由3部分组成：理事会、校长和教授会。随着大学民主管理进程的发展，学生在大学决策中也起一定的作用。目前，美国的许多大学都有学生理事参与大学决策，反映学生自己的声音。因此，目前在美国大学的决策过程中，既有学生、教授，也有行政管理人员和社会人士。在这样一个管理模式下，确立各自的权限范围和职能。在加州大学伯克利分校的运行机制中，校长负责大学的全面发展，但是在决策上必须与教授会协商，并通过加州大学理事会审核。因为经过学校各方参与论证的决策，其科学性远远大于校长个人的行政命令或只有行政人员参与的决策。一个由教师、教学管理人员（学分、课程、教师的聘任等方面）、学校设施管理人员（包括教室管理人员、设备管理人员、学生食宿管理人员）、学生和经费预算等方面人员坐到一起经过反复论证形成的建议容易被各方所接受，在执行中也不会出现问题，因为决策是共同形成的。在一个管理体系中，制定规则和遵守程序是保证机体正常和高效运行的基础。

    3、建立自我监督机制，确保大学的质量

    在自我监督的具体措施中，加州大学伯克利分校采取了不定期课程评估、教授加薪评估、学术项目评估和定期院系评估形式。不定期课程评估主要针对本科生课程质量进行评估，由系或教授会中相关的委员会组织实施，其中包括两部分内容：对那些内容陈旧、选课率低、学生不满意的现有本科生课程进行评估，对准备开的新课程需求进行评估。在这些内部各项评估机制中，对大学的学术发展起重要作用的是定期院系评估。它每5年进行一次，是一种综合实力的评估。评估委员会可以广泛听取系主任、中心主任、院系高级职员、低级职员、学生和校友的意见，同时院系成员与评估委员会一起讨论院系的工作。通过一系列的评判，发现存在的问题、成功因素和整个院系的办学质量，并找出与其他同类大学的院系之间的差距。建立健全大学的“自我监督”机制，提高了大学组织的内部责任制，确保了大学的质量。

    经济环境是大学办学的基础，经济状况的好坏对大学的办学水平和质量有直接的影响。为了满足办学的需要，提升学校的办学水平，各大学都千方百计扩大学校的财政收入，改善学校的经济状况。

    1、更新观念，经费使用权下放

    由于州政府的拨款减少，加州大学系统的各分校之间常常为了经费而进行激烈的竞争。1996年加州大学通过了“加州大学预算动议”，决定把州政府拨款的使用权下放到各分校，以减少分校之间为经费进行的不必要竞争。这样一来，大学经费使用从大学系统下放到分校，甚至从分校下放到院系。在经费使用权下放的过程中，每个相关的人都感到了经费短缺的压力。这样一来，积极寻找财源不仅仅是大学校长一个人的事情，而是所有涉及的相关人员都应该具有的意识。伯克利一个学院的院长曾这样说：“我目前最大的问题就是寻找经费。”这样一来，学校彻底改变了原来的“等、靠、要”的经费使用状况，让学校内的每一位成员都有经费短缺的压力。

    2、开源节流，加强成本管理

    经费紧张是很多大学都面临的问题，如何减少开支，降低成本，提高效率就成为解决问题的关键。资源配置的决策依据首先要建立在成本管理的意识上，在目前的财政状况下，大学要比以前更加精打细算才行。长期以来，有些大学的管理者在作重大决策时，往往缺乏成本意识，对于决策事件本身缺乏全面的科学判断，最终出现“不计成本”的情况和现象。如有部分昂贵的设施和设备，一年中使用的次数有限，没有得到充分利用，造成教育资源的浪费。造成这种情况的原因，首先是小而全、大而全的传统观念的影响。只要用就要买，不管利用率如何。要解决这一问题，就是要加强成本管理的意识，建立资源共享的观念。在资源的整合与共享、开源节流这方面，加州大学伯克利分校为我们做出了榜样。

    3、广拓渠道，吸纳多方资源

    由于经费短缺，加州大学改变了本州学生不交学费的老传统，从1960年开始收学费，并且像私立大学一样，积极开展募捐活动。在加州大学伯克利分校的9任校长中，已故华裔科学家田长霖在任的7年中，募集了4.7亿美元的经费，是当时美国获得捐款最多的公立大学。随着大学系统将分校的权力下放给分校，伴随而来的是办学经费的多元化，加州大学系统10个分校之间的办学特色也逐渐显露出来，比如加州大学戴维斯分校素来以农业和畜牧业著称，而圣地亚哥分校则以生物医学工程闻名。

    加州大学还在发挥优势为地方经济文化建设服务的过程中同时壮大了自身的实力。二战开始之后，联邦政府在1942年接管了劳伦斯在伯克利建立的实验室。1943年，联邦政府以合同的形式委托加州大学管理。以该实验室为依托，加州大学从1942年到1945年的3年时间与联邦政府签了多项研发合同，从而获得了大量的经费。而后，联邦政府又先后将洛斯阿拉莫斯国家实验室和劳伦斯利佛莫尔国家实验室托管给加州大学。这3个实验室的经费直接由美国能源部拨款。2002年，美国能源部给加州大学的托管费为1100万美元。虽然托管费不多，但联邦政府负责实验室的一切费用，2002年仅实验室的运行费用就达15亿美元。这些实验室为教授和学生提供了良好的实验场地、设备和条件。许多诺贝尔奖得主的研究成果就出自于这些实验室，大学的声誉也不断提升。这些就像磁石一样吸引着最好的学者和最优秀的学生。